MUS-samtalen: sådan gør du den værd at bruge tid på

Skemaet er sendt ud tre dage før. Ingen af jer har åbnet det. I sætter jer i mødelokalet, og de første ti minutter går med at finde ud af, hvad der egentlig stod sidste år.

Resten af timen bliver en høflig gennemgang af felter. Trivsel: fin. Kompetenceudvikling: et kursus, der aldrig bliver booket. Mål for næste år: nogenlunde det samme som i år. I underskriver, og dokumentet forsvinder ind i et HR-system, hvor det ligger urørt til næste september.

MUS-samtalen har et dårligt ry, den i vid udstrækning har fortjent. Men problemet er ikke samtalen. Det er, at de fleste ledere bruger den som en rapportering bagud i stedet for et arbejdsredskab fremad. Her får du forskellen, en struktur der virker, og de fire spørgsmål der gør mest.

Skemaet er ikke samtalen

Det første, der skal siges højt: skemaet er dokumentation. Samtalen er arbejdet. Når de to bliver forvekslet, ender du med at facilitere en udfyldning i stedet for at lede en samtale.

Symptomerne er lette at genkende. Du taler mest. I følger felternes rækkefølge i stedet for emnets vigtighed. Og det, medarbejderen faktisk går og tænker på, kommer op i døråbningen bagefter — det er den del, der betød noget, og den er ikke skrevet ned nogen steder.

Læg skemaet væk i de første fyrre minutter. Udfyld det til sidst, sammen, som et referat af det I aftalte. Så bliver det et resultat i stedet for en dagsorden.

Tre ting, der ikke hører hjemme i en MUS

• Nyheder. Hvis medarbejderen hører noget om sin præstation for første gang her, er det ikke en MUS-fejl. Det er en feedback-fejl, der har stået på i elleve måneder.
• Lønforhandling. Så snart løn er i rummet, bliver alt andet taktik. Hold det i to adskilte samtaler, også selvom det betyder et møde mere.
• Din egen frustration. Hvis du har noget, der har irriteret dig siden marts, skal det siges i marts. En årlig samtale er et dårligt sted at gemme utilfredshed.

Lån strukturen fra coaching

Den mest brugbare struktur til en udviklingssamtale kommer ikke fra HR. Den kommer fra coaching, og den hedder GROW. John Whitmore populariserede den i bogen Coaching for Performance fra 1992, og den har fire trin.

Goal. Hvad vil du gerne kunne om et år, som du ikke kan i dag? Ikke hvad du vil lave, men hvad du vil kunne. Forskellen er vigtig, for den første formulering fører til opgavelister og den anden til udvikling.

Reality. Hvor er du nu, konkret? Det er her, du som leder skal bidrage med det, medarbejderen ikke selv kan se. Både det, de undervurderer hos sig selv, og det, de overvurderer.

Options. Hvilke veje er der derhen? Mindst tre, før I vælger. Den første idé er næsten altid et kursus, og et kursus er sjældent den hurtigste vej alene.

Way forward. Hvad gør du, hvornår, og hvad har du brug for fra mig? Det sidste led er det, folk springer over, og det er det eneste, der forpligter dig.

Fordelen ved strukturen er, at den tvinger dig til at spørge før du foreslår. Hvor ofte når du egentlig igennem alle fire trin, før du kommer med din egen løsning?

De fire spørgsmål, der rykker mest

Du kan holde en god samtale med fire spørgsmål og en notesblok. De virker, fordi de er svære at svare kort på.

“Hvad har du lavet i år, som du er mest stolt af?” Det åbner med noget, der er let at tale om, og det giver dig ofte information om, hvad personen gerne vil lave mere af. Det er sjældent det samme som det, der står i deres jobbeskrivelse.

“Hvad bruger du tid på, som du ikke burde bruge tid på?” Det er det mest undervurderede spørgsmål i en MUS. Svaret er konkret, det er noget du kan gøre noget ved, og det giver medarbejderen en oplevelse af, at samtalen kan ændre hverdagen.

“Hvad gør jeg, der gør dit arbejde sværere?” Det kræver, at du kan holde ansigtet, når svaret kommer. Stil det alligevel. Hvis svaret er “ingenting”, har du enten en usædvanlig god relation eller et tillidsproblem, og du kan som regel selv mærke hvilken.

“Hvor ser du dig selv om to år — også hvis det ikke er her?” Det lyder farligt og er det modsatte. Medarbejdere, der ikke kan tale om at gå, går uden varsel. Dem der kan, bliver ofte længere.

Skriv mindre, lyt længere

En simpel målestok: hvis du taler mere end en tredjedel af tiden, holder du en præsentation. Stilhed på fem sekunder er ikke akavet. Den er der, hvor det gennemtænkte svar kommer fra, lige efter det hurtige.

At stille et spørgsmål og så holde mund er en af de sværeste ledelsesdiscipliner overhovedet, og det er kernen i coaching som ledelsesværktøj. Det føles passivt og er hårdt arbejde.

Opfølgningen afgør alt

En MUS-samtale uden opfølgning er underholdning. Det, der adskiller de organisationer, hvor samtalen betyder noget, fra dem hvor den er et ritual, er ikke samtalens kvalitet. Det er, om nogen kigger på aftalen igen inden næste år.

Sæt to tyve minutters møder i kalenderen, mens I sidder der. Et om tre måneder, et om seks. Det koster fyrre minutter om året og er forskellen på en aftale og en hensigtserklæring.

Og vær ærlig om, hvad du kan love. Et kursus, du ikke har budget til, er værre end ingen aftale, fordi det bliver husket som noget, du lovede.

Den samtale, hvor præstationen ikke er god nok

Der er en variant af MUS, ingen skriver guides til: den med medarbejderen, hvis arbejde ikke holder. Den bliver typisk holdt i et sprog, der er så blødt, at budskabet ikke når frem, og bagefter undrer du dig over, at der ikke skete noget.

Prøv en anden rækkefølge. Sig konklusionen først, i én sætning, uden indpakning: der er et niveau, du skal op på, og det er ikke der i dag. Så stilhed. Lad personen reagere, før du begynder at forklare, nuancere og trøste. Det er ubehageligt i tyve sekunder og langt mere respektfuldt end tre kvarter, hvor budskabet aldrig bliver sagt tydeligt.

Derefter er samtalen den samme som enhver anden udviklingssamtale: hvad skal der til, hvilke veje er der, hvad gør du, og hvad har du brug for fra mig. Forskellen er alene, at målet ikke er til forhandling, og at tidsrammen er kortere.

Og hold fast i én ting: en person, der ikke ved, at der er et problem, kan ikke løse det. Uklarhed føles venligt i situationen og er urimeligt bagefter.

Når medarbejderen er bedre end dig til faget

Det sker ofte, og især for nye ledere, der kommer fra samme fag. Så bliver udviklingssamtalen akavet, fordi du ikke har noget fagligt at bidrage med.

Det er en misforståelse af, hvad du skal bidrage med. Du har noget, de ikke har: overblik over, hvor organisationen skal hen, kendskab til hvilke opgaver der kommer, og et perspektiv på, hvordan de bliver opfattet af andre end dem selv. Ingen af de tre ting kræver, at du er dygtigere til faget. De kræver, at du har forberedt dig.

Sådan kommer du i gang

1. Send tre spørgsmål ud i stedet for et skema. En uge før. Folk forbereder sig på spørgsmål og udfylder felter.
2. Læg skemaet væk de første fyrre minutter. Brug GROW som rækkefølge i stedet.
3. Stil spørgsmålet om, hvad du selv gør galt. Og skriv svaret ned, mens personen ser på.
4. Afslut med én aftale, ikke seks. Den ene bliver gennemført. De seks bliver ikke.
5. Book opfølgningen inden I rejser jer. Tyve minutter om tre måneder. Det er den eneste del, der reelt afgør, om samtalen var spild af tid.

Næste skridt

MUS-samtalen er en af de få gange om året, hvor du har en times uforstyrret tid med en medarbejder, og hvor det er legitimt at tale om andet end drift. Det er en usædvanlig mulighed, og den bliver oftest brugt på at gennemgå et dokument.

Vil du have håndværket på plads — forberedelsen, spørgsmålene, og det svære når samtalen handler om utilstrækkelig præstation — er vores lederkursus i medarbejdersamtaler bygget til netop det. Vil du hellere arbejde bredere med den spørgende lederrolle, kan du se på Leder, ikke chef.

Start med den næste samtale, du har i kalenderen. Send tre spørgsmål ud, og lad skemaet blive i tasken den første halve time.