Estimering i projekter: derfor skrider tidsplanen hver gang

Projektet skulle være færdigt i marts. Det bliver juni. Du havde lagt tyve procent oveni for en sikkerheds skyld, og det var stadig ikke nok.

Det interessante er ikke, at du tog fejl. Det interessante er, at du tog fejl i den samme retning som sidste gang. Og som gangen før. Hvis estimering var et spørgsmål om tilfældig usikkerhed, ville du ramme for højt lige så ofte som for lavt. Det gør du ikke, og det gør næsten ingen.

Her får du grunden til, at estimering i projekter skrider systematisk, metoden der faktisk retter op på det, og hvad du gør, når nogen presser dig til at sige et tal, du ikke tror på.

Planlægningsfejlen er ikke dårlig planlægning

Daniel Kahneman og Amos Tversky beskrev i 1977 og 1979 et mønster, de kaldte planlægningsfejlen: mennesker undervurderer systematisk, hvor lang tid og hvor mange penge en opgave kræver, selv når de udmærket ved, at lignende opgaver før er skredet.

Læg mærke til den sidste del. Det er ikke uvidenhed. Du ved godt, at sidste projekt tog længere tid. Du mener bare, at det var fordi leverandøren svigtede, og at det ikke sker igen. Hver enkelt forsinkelse har sin egen gyldige forklaring, og derfor føles det ikke som et mønster. Det føles som uheld.

Kahneman fik senere Nobelprisen i økonomi for det underliggende arbejde. Det er værd at holde fast i, næste gang nogen kalder skredne tidsplaner for sjusk: det er en af de bedst dokumenterede systematiske fejl i menneskelig dømmekraft.

Indefra og udefra

Kahneman og Tversky skelnede mellem to måder at estimere på, og forskellen er hele nøglen.

Det indefrakommende blik tager udgangspunkt i det konkrete projekt. Du bryder opgaven ned i dele, vurderer hver del, lægger sammen. Det føles grundigt. Det er også den metode, der giver de mest optimistiske tal, fordi du kun kan lægge tid ind til de forhindringer, du kan forestille dig — og du kan ikke forestille dig dem, du ikke har mødt endnu.

Det udefrakommende blik ignorerer i første omgang detaljerne. Det spørger i stedet: hvad plejer den slags projekter at tage? Ikke i teorien. Hos os, i virkeligheden, de sidste fem gange.

Det lyder næsten for groft til at være særligt brugbart. Det er også derfor, de fleste springer det over. Og det er den metode, der virker.

Fire grunde til at dit tal er for lavt

• Du estimerer arbejdet, ikke ventetiden. Opgaven tager fire timer. Den tager tre uger, fordi den skal godkendes af en, der er på ferie. Kalendertid og arbejdstid er ikke samme størrelse, og det er kalendertiden, nogen har lovet kunden.
• Du glemmer alt det, der ikke er projektet. Driften forsvinder ikke, fordi der er et projekt. Sygdom, ferie, den akutte kundesag i uge 12. Ingen sætter tid af til det, og alle bliver overraskede.
• Du estimerer det, du kan se. Integrationen mod det gamle system, som ingen kender, får det samme tal som opgaven, du har lavet ti gange. Usikkerheden er bare vidt forskellig.
• Nogen vil høre et bestemt tal. Det er den mindst tekniske og mest udbredte grund. Estimatet bliver justeret ned, ikke fordi nogen tror mere på det, men fordi det er lettere at sige.

Det udefrakommende blik i praksis

Metoden har et navn — referenceklasse-fremskrivning — og den er ikke kun teori. I juni 2004 udgav det britiske transportministerium officiel vejledning i at håndtere optimismebias i transportplanlægning, udarbejdet af Bent Flyvbjerg og COWI. Siden er metoden taget i brug flere steder, blandt andet i Danmark, Holland og Schweiz.

Du behøver ikke et ministerium for at bruge den. Du behøver tre ting.

1. Find din referenceklasse

Hvilke projekter ligner dette? Ikke i indhold, men i størrelse, kompleksitet og antal involverede parter. Fem til ti stykker er rigeligt. Har I ikke ti, så har I fire, og fire er stadig bedre end nul.

2. Find ud af, hvad de faktisk tog

Ikke hvad de var estimeret til. Hvad de tog. Det er som regel her, samtalen bliver ubehagelig, fordi tallene ikke er skrevet ned nogen steder. Skriv dem ned denne gang.

3. Placer dit projekt i forhold til dem

Er det sværere eller lettere end gennemsnittet i bunken? Juster derfra. Ikke fra dit oprindelige estimat, men fra det, historien viser.

Bemærk rækkefølgen. Du starter udefra og justerer ind. De fleste gør det modsatte og kalder det en realitetstjek. Det er også en af de første vaner, vi vender på projektlederuddannelsen, fordi den ændrer alle de tal, der kommer bagefter.

Buffere virker kun, når de er synlige

De fleste projektledere lægger luft ind. Problemet er, at de lægger den ind i hver enkelt opgave, hvor den er usynlig — og derfor bliver brugt. En opgave med to dages skjult buffer tager tre dage, fordi arbejdet udvider sig til den tid, der er afsat.

Saml bufferen i stedet ét sted, i slutningen, og kald den ved sit navn. Så kan du se, hvor meget af den der er brugt, og hvornår. Det giver dig et varslingssystem i stedet for en overraskelse.

Og vær ærlig om, at den findes. En skjult buffer bliver opdaget én gang, og derefter tror ingen på dine tal igen.

Sådan kommer du i gang

1. Skriv de sidste fem projekters faktiske forløb ned. Estimat, resultat, afvigelse i procent. En halv time i et regneark. Det er din referenceklasse, og den bliver mere værd for hver gang.
2. Regn din egen faktor ud. Hvis dine projekter i snit tager 40 procent længere, så er 1,4 dit tal. Brug det åbent frem for at skamme dig over det.
3. Estimer i intervaller, ikke i punkter. "Otte til fjorten uger" er sandt. "Ti uger" er et gæt forklædt som et løfte.
4. Bed teamet estimere hver for sig først. Når den mest selvsikre siger sit tal højt først, forsvinder de andres. Saml tallene ind, før I taler sammen.
5. Skriv forudsætningerne ned. Tre linjer: hvad vi antager om ressourcer, afhængigheder og godkendelser. Når en forudsætning falder, har du nu et sagligt grundlag for at justere i stedet for en diskussion om, hvem der lovede hvad.

Når nogen presser dig til et tal

Det sker. En chef, en kunde, en styregruppe vil have en dato, og de vil have den nu.

Sig ikke nej, og sig ikke ja til noget, du ikke tror på. Sig i stedet, hvad tallet hænger sammen med: "Hvis vi får de to udviklere fra uge 40, og godkendelsen tager under en uge, kan vi ramme marts. Falder en af delene, rykker det til maj."

Nu har du ikke afvist et krav. Du har givet dem et valg og en pris. Det er en langt sværere samtale at presse, og det er en kompetence, der hører til projektledelsens kerne frem for til en teknisk disciplin.

Estimatet er ikke et løfte

Meget af problemet opstår i sproget. Du siger et estimat. Modtageren hører en aftale. Og fra det øjeblik måles du på et tal, du selv kaldte et gæt.

Vær derfor eksplicit om, hvad slags tal du leverer. Et tidligt overslag med halvtreds procents usikkerhed er noget andet end et tilsagn efter en gennemarbejdet analyse, og det er rimeligt at sige højt, hvilket af de to nogen har fået.

En simpel vane hjælper: skriv usikkerheden ind i selve sætningen. Ikke som et forbehold til sidst, som alle overhører, men som en del af tallet. “Vi er på det stadie, hvor estimatet kan flytte sig tredive procent i begge retninger” er en oplysning, folk kan handle på. “Cirka ti uger” er det ikke.

Og opdater tallet undervejs. Et estimat fra projektets første uge er det dårligste, du nogensinde vil have, fordi du ved mindst på det tidspunkt. Sæt to faste tidspunkter af til at genberegne, og fortæl på forhånd, at du gør det. Så bliver en justering en planlagt hændelse frem for en dårlig nyhed.

Næste skridt

Vil du have hele værktøjskassen — estimering, interessenter, risici og styring fra start til gevinst — så er projektlederuddannelsen det grundige forløb. Skal det gå hurtigere, giver vores kursus i projektledelse dig det centrale håndværk på kortere tid. Og er det ikke tallene, men menneskene, der er svære, så ligger teamledelse for projektledere tættere på problemet.

Start med regnearket over de sidste fem projekter. Det er det billigste, du kan gøre, og det eneste der virker fra første gang.