Positiv psykologi på jobbet: mere end bare god stemning

Nogen har hængt en plakat op i frokoststuen. Der står noget med at vælge sin indstilling. Under den sidder tre kolleger og taler om, at der mangler to i bemandingen.

Det er den version af positiv psykologi, de fleste har mødt: påtaget optimisme brugt som tæppe over reelle problemer. Ikke så mærkeligt, at fagområdet har fået et blandet ry på danske arbejdspladser.

Den rigtige version er noget andet og mere anvendeligt. Her får du, hvad forskningen faktisk siger, hvilket populært tal du skal holde op med at citere, og tre ting du kan bruge på dit næste teammøde.

Det handler ikke om at være glad

Positiv psykologi opstod som en reaktion på en skævhed i faget. Psykologien havde i mange årtier brugt langt størstedelen af sin energi på det, der går galt: angst, depression, traumer. Det var både rimeligt og nødvendigt. Men det efterlod et hul, hvor der stod meget lidt om, hvad der kendetegner mennesker, der har det godt og fungerer godt.

Feltet handler altså ikke om at føle sig glad. Det handler om at undersøge, hvad der gør mennesker robuste, engagerede og i stand til at yde noget over tid — og hvad ledelse, samarbejde og arbejdstilrettelæggelse har med det at gøre.

Forskellen er ikke akademisk. Den afgør, om du ender med en plakat eller med en ændring i, hvordan I holder møder.

Positive følelser udvider — negative indsnævrer

Barbara Fredrickson fremlagde i 2001 i American Psychologist det, hun kaldte broaden-and-build-teorien. Kernen er enkel: negative følelser snævrer vores handlerepertoire ind, mens positive følelser udvider det.

Det giver evolutionær mening. Er du bange, skal du ikke overveje syv muligheder. Du skal løbe. Indsnævringen er en funktion, ikke en fejl.

Problemet er, at moderne arbejde sjældent kræver, at nogen løber. Det kræver, at folk ser flere muligheder, spørger hinanden, tænker på tværs og prøver noget, de ikke har prøvet før. Alt sammen ting, der bliver sværere, når man er presset.

Derfor er spørgsmålet ikke, om dine medarbejdere er glade. Spørgsmålet er, om tilstanden i teamet er en, hvor folk kan tænke bredt — eller en, hvor alle er gået i overlevelsestilstand og laver nøjagtig det, de har fået besked på.

Det magiske tal findes ikke

Her skal du have en advarsel, for du vil møde tallet, og det bliver stadig citeret fra scener.

I 2005 udgav Fredrickson sammen med Marcial Losada en artikel, der hævdede, at et forhold mellem positive og negative følelser på 2,9 eller derover kendetegner mennesker i mental opblomstring. Tallet blev enormt populært i ledelseslitteraturen.

I juli 2013 publicerede Nick Brown, Alan Sokal og Harris Friedman en gennemgang i American Psychologist, der viste grundlæggende matematiske fejl i modellen: den byggede på ligninger fra strømningslære, der ikke lod sig overføre til menneskelige følelser. Den matematiske model og de tilhørende tal blev formelt trukket tilbage samme år.

Brug derfor ikke 2,9 til noget. Og brug historien til noget bedre: den er en pæn påmindelse om, at et tal, der lyder præcist, ikke er det samme som et tal, der er rigtigt. Det gælder også de tal, der står i din egen trivselsmåling.

Styrker er ikke det samme som ros

Styrkebaseret ledelse bliver ofte oversat til "sig flere pæne ting". Det er en misforståelse, og det er grunden til, at mange ledere har prøvet det og oplevet, at det ikke rykkede noget.

At arbejde med styrker handler om opgavefordeling, ikke om tonefald. Det er også dér, forskellen viser sig på vores kursus i positiv psykologi: mellem dem, der tog en holdning med hjem, og dem, der tog en ændret opgavefordeling med hjem. Det handler om at vide, hvad den enkelte er god til og får energi af — og så flytte lidt på opgaverne, så der er mere af det.

• Ros er en bemærkning. Den er hurtigt sagt og hurtigt glemt, og for meget af den bliver til støj.
• Anerkendelse er konkret. Den siger hvad, hvorfor og hvilken forskel det gjorde. Den kan man bruge til noget.
• Styrkebaseret opgavefordeling er en beslutning. Den koster dig noget, fordi du skal flytte opgaver mellem mennesker. Til gengæld holder virkningen.

Spørg dig selv: hvor mange procent af din medarbejders uge går med noget, vedkommende er rigtig god til? Kan du ikke svare, er det dét spørgsmål, der er næste 1:1's vigtigste punkt.

Når positivitet bliver et krav

Der er en skyggeside, og den er værd at tage alvorligt. Hvis en arbejdsplads gør god stemning til en norm, bliver det svært at sige, at noget ikke virker. Kritik bliver til "dårlig energi". Den, der påpeger et problem, bliver en del af problemet.

Det er ikke positiv psykologi. Det er det modsatte, fordi det fjerner præcis den tryghed, der skal til, for at folk tør sige noget.

En enkel lakmusprøve: hvornår sagde nogen sidst højt på et møde, at en idé fra ledelsen ikke ville virke? Er svaret "det kan jeg ikke huske", så har I ikke en positiv kultur. I har en høflig en.

Sådan kommer du i gang

1. Stil ét nyt spørgsmål til næste 1:1. "Hvilken opgave i din uge giver dig mest energi?" Skriv svaret ned. Du får brug for det, næste gang der skal fordeles noget.
2. Byt fem procent af opgaverne. Ikke en omorganisering. Find én opgave hos to personer, der ville passe bedre omvendt, og byt.
3. Afslut møder med det, der virkede. To minutter: hvad gik godt siden sidst, og hvorfor? Det lyder blødt og har den effekt, at folk begynder at lægge mærke til, hvad der virker, i stedet for kun hvad der brænder.
4. Gør anerkendelse konkret. Erstat "godt arbejde" med én sætning om, hvad personen gjorde, og hvad det betød. Det tager ti sekunder ekstra.
5. Invitér kritikken ind én gang om måneden. Spørg direkte: hvad gør vi, som ikke giver mening? Og lad være med at forsvare noget som helst den første gang.

Det, du kan forvente — og det, du ikke kan

Positiv psykologi løser ikke underbemanding, uklar strategi eller en leder, ingen stoler på. Hvis det er jeres problem, så er det dér, arbejdet ligger, og ingen øvelse i taknemmelighed ændrer på det.

Det, disciplinen kan, er at give dig et sprog og nogle konkrete greb til den del, der handler om, hvordan mennesker fungerer sammen, når rammerne i øvrigt er nogenlunde i orden. Det er en mindre ambition end plakaten lover. Det er også en, der holder.

Mening betyder mere end frugtordninger

Når arbejdspladser vil gøre noget for trivslen, ender det påfaldende ofte i frynsegoder. Frugt, massageordning, fredagsbar. Det er ikke forkert, og folk sætter pris på det. Det flytter bare ikke ret meget, fordi det ligger uden for selve arbejdet.

Det, der flytter noget, ligger inde i arbejdet: at du kan se, hvad din indsats fører til. At du har indflydelse på, hvordan du løser opgaven. At nogen lægger mærke til, når det lykkes.

Den første af de tre er den, flest organisationer taber. Jo større virksomheden er, jo længere er afstanden mellem det, den enkelte laver, og det, der kommer ud i den anden ende. En medarbejder, der aldrig ser en kunde, hører aldrig, at noget virkede.

Det kan du gøre noget ved uden budget. Send den positive kundemail videre til dem, der lavede arbejdet — ikke kun til ledelsen. Fortæl på afdelingsmødet, hvad der skete med det projekt, alle knoklede med i foråret. Det tager to minutter, og det er en af de billigste ting, en leder kan gøre, som folk faktisk husker.

Næste skridt

Vil du have fagområdet ordentligt ind under huden — teorien, metoderne og det kritiske blik på, hvad der holder og hvad der ikke gør — så er vores kursus i positiv psykologi stedet at starte. Vil du have psykologien som en bredere ledelsesdisciplin, med motivation, adfærd og samarbejde som del af pakken, så ligger mini MBA i psykologi et niveau over.

Uanset hvad: start med spørgsmålet om energi på næste 1:1. Det er gratis, og det afslører mere end en trivselsmåling.