Fra kollega til chef: de første 90 dage afgør resten

Fredag var I fire, der gik ned og fik en øl efter arbejde. Mandag skal du holde MUS med tre af dem, og den fjerde søgte selv stillingen.

Ingen har forberedt dig på det her. Du fik stillingen, fordi du var dygtig til faget, og nu er faget ikke længere dit job. Din chef sagde tillykke og bad dig kigge på budgettet. Der var ikke noget kursus, og der var ingen, der fortalte dig, hvad du gør med den kollega, der nu holder op med at fortælle dig ting.

Skiftet fra kollega til chef er det mest undervurderede karriereskift, der findes. Her får du de faldgruber, der rammer de første tre måneder, den samtale du skal tage i næste uge, og en måde at bruge perioden på, mens du stadig har lov til at spørge om alt.

De første 90 dage er en valuta, du kun får én gang

Michael Watkins skrev i 2003 bogen The First 90 Days på Harvard Business School Press, og pointen der er blevet stående er enkel: en ny leder bruger de første måneder på at bruge af organisationen, før hun begynder at bidrage. Et sted undervejs vipper det, og hvor hurtigt det sker, afgøres af, hvordan perioden bruges.

Det interessante er, hvad det betyder i praksis. I de første uger har du en tilladelse, du aldrig får igen: du må stille dumme spørgsmål. Du må bede folk forklare noget, alle andre går ud fra er selvindlysende. Du må sige, at du ikke ved det.

Den tilladelse udløber, og de fleste nye ledere bruger den ikke. De bruger i stedet de første uger på at bevise, at valget af dem var rigtigt. Det er den forkerte investering, og prisen betales et halvt år senere, når der er beslutninger, der bygger på noget, du aldrig fik spurgt ind til.

Tre spørgsmål til hver medarbejder i uge et

• “Hvad skal jeg endelig ikke lave om?” Det fortæller dig, hvad folk er stolte af, og hvor du kan gøre skade uden at vide det.
• “Hvad har I forsøgt før, som ikke virkede?” Det sparer dig for at foreslå noget, afdelingen allerede har afprøvet og forkastet. Det sker oftere end nyt.
• “Hvad ville du gøre, hvis du sad i min stol?” Det giver dig gode ideer og en indikation af, hvem der tænker organisation frem for opgave.

Relationen skal ombygges, ikke bevares

Den største fejl er at forsøge at være den samme, som du var. Det er venligt ment og fungerer ikke, fordi det ikke kun er op til dig.

Dine tidligere kolleger har fået en ny person i deres arbejdsliv, uanset hvor meget du forsikrer dem om, at intet har ændret sig. Det, du siger, vejer nu tungere. Din irritation over en detalje bliver til en prioritering. Din spøg om et projekt bliver til en vurdering. Du kan ikke tale uformelt om arbejdet længere, og den frihed får du ikke igen.

Det ærlige træk er at sige det højt frem for at lade som om. “Der er ting, jeg ikke kan tale med jer om længere, og der er ting, I ikke kan sige til mig på samme måde. Det er træls, og det er sådan, det er.” Det lyder klodset og virker bedre end at spille uændret i seks måneder.

Og så er der den, der søgte stillingen selv. Den samtale skal tages i den første uge, ikke når det bliver et problem. Ikke for at glatte ud, men for at sige, at du ved det, at du forstår hvis det er surt, og at du har brug for dem alligevel.

Du bliver ikke populær ved at være flink

Nye ledere, der kommer fra gruppen, har en tendens til at overkompensere i den ene af to retninger.

Nogle bliver overdrevent bestemte. De indfører ændringer i uge to for at markere, at der er en ny situation. Det er næsten altid for tidligt, og det bliver husket længe.

Andre bliver overdrevent søgende efter accept. De siger ja til alt, undgår at fordele de kedelige opgaver, og lader være med at gribe ind, når noget ikke holder. Det føles som venlighed i et par måneder og opleves som svaghed derefter — især af de dygtige, der ser, at der ikke bliver stillet krav.

Den brugbare position ligger et tredje sted: vær tydelig om rammer og forventninger fra starten, og vær rundhåndet med, hvordan folk løser opgaverne inden for dem. Klare krav og stor metodefrihed er langt mere populært end det omvendte.

Den første svære beslutning

Den kommer hurtigere, end du regner med. Typisk noget med ferie, fordeling af en opgave ingen vil have, eller en kollega der ikke leverer.

Hvordan du håndterer den, bliver afdelingens målestok for, hvilken slags chef du er. Tag den, tag den til tiden, og forklar begrundelsen frem for at gemme dig bag en politik. Folk kan leve med beslutninger, de er uenige i. De kan ikke leve med at være i tvivl om, hvem der traf dem.

Din chef er nu en del af dit job

Som fagperson havde du én relation opad, og den handlede mest om dine egne opgaver. Som leder er relationen opad en del af det, du leverer på.

Aftal i de første uger, hvad din chef forventer, hvordan hun vil informeres, og hvad hun betragter som noget, du selv beslutter. Særligt det sidste. Rigtig mange nye ledere bruger et halvt år på at gætte, hvor deres mandat går til, og gætter for lavt.

Spørg direkte: hvad skal jeg spørge dig om, og hvad forventer du, at jeg bare gør?

Du skal lære et helt nyt fag

Det, ingen siger tydeligt nok: ledelse er et fag. Ikke en forfremmelse oven på det fag, du havde, men et andet fag med sine egne metoder, som du er nybegynder i.

Det lyder banalt og har store konsekvenser for, hvordan du ser på dig selv det første år. Hvis du opfatter lederrollen som en udvidelse af din faglighed, bliver hver ting, du ikke kan, et tegn på, at du ikke burde have fået jobbet. Hvis du opfatter det som et nyt fag, bliver de samme ting til noget, du endnu ikke har lært. Det er den samme situation og to helt forskellige arbejdsår.

Praktisk betyder det, at du skal afsætte tid til at lære det, på samme måde som du engang lærte dit oprindelige fag. Det sker ikke af sig selv i en travl hverdag, og det er derfor, så mange nye ledere står tre år senere med rutine i drift og ingen udvikling i ledelse. Et struktureret forløb som et lederkursus gør mest gavn netop her, i begyndelsen, hvor vanerne endnu ikke er sat.

Find en at tale med, der ikke er i huset

Du kan ikke lufte tvivl nedad, for det skaber utryghed. Du kan sjældent lufte den fuldt opad, for det er din egen chef, der vurderer dig. Og din partner derhjemme er træt af at høre om Jens fra økonomi.

Derfor har næsten alle nye ledere brug for én person uden for organisationen at tænke højt sammen med. En tidligere kollega i en anden virksomhed, en på et hold du går på, en mentor. Det lyder blødt og er en helt praktisk nødvendighed, fordi alternativet er at gå med det hele selv i atten måneder.

Spørg dig selv: hvem ringede du til, sidste gang du var i tvivl om noget på arbejdet? Hvis du ikke har et navn, er det den vigtigste opgave i din første måned.

Sådan kommer du i gang

1. Book en halv time med hver medarbejder i den første uge. Ikke som statusmøde. Kun de tre spørgsmål ovenfor, og du skriver.
2. Tag samtalen med den, der også søgte. Tidligt, kort, ærligt. Den bliver kun sværere af at vente.
3. Sig højt, at relationen ændrer sig. Én gang, til hele gruppen. Så skal det ikke siges igen.
4. Lav ingen strukturændringer de første seks uger. Brug tiden på at forstå, hvorfor tingene er, som de er. Der er som regel en grund.
5. Afklar dit mandat med din egen chef. Skriv det ned bagefter og send det til hende. Så opdager I uenigheden nu frem for i marts.

Næste skridt

Det her skifte er ensomt, og det er den mest almindelige grund til, at dygtige fagfolk siger lederjobbet fra igen efter halvandet år. Ikke fordi de ikke kunne, men fordi ingen fortalte dem, at det var normalt at synes, det var svært.

Derfor er det værd at lære sammen med andre, der står i det samme. Fra kollega til chef er bygget præcis til den situation, hvor dine medarbejdere er dine tidligere sidemakkere. Er du ny leder uden den komplikation, er First Time Manager et mere direkte match. Og vil du arbejde med, hvilken leder du gerne vil være, frem for kun hvad du skal gøre, kan du se på Personligt lederskab.

Start med samtalerne. Book dem i morgen, og lad være med at ændre noget, før du har holdt dem alle sammen.