calendar-grid calendar-list course-callendar-hover course-callendarcourse-overview-hover course-overview credit-carde-book-hover e-book facebook-hover facebook iconslightbulb linked-in-hover linked-in online-help-hover online-help pp-thumb-up-02 right-arrow search-hover search select-arrow thumbs-up twitter-hover twitter user

Lederuddannelser & lederkurser

Mød professorer, erhvervsledere og Danmarks skarpeste ledelseskonsulenter på din næste ambitiøse lederuddannelse eller lederkursus. Don't settle for anything! We don't.

Find det rette kursus for dig her

Aros Mini MBA – Lederuddannelse

Aros Mini MBA – Lederuddannelse

Aros Mini MBA er Danmarks mest ambitiøse Mini MBA – udviklet i tæt samarbejde med landets førende ledelsesekspert, professor Steen Hildebrandt. Lederuddannelsen indfører dig i de klassiske MBA-fag og giver dig samtidig det mest aktuelle inden for ledelse.
Du bliver herudover gratis medlem af Aros Management Club, hvor du som medlem får adgang til eksklusive foredrag, masterclasses og netværksarrangementer sammen med andre tidligere studerende på lederuddannelsen.

Kursus: Skab en stressrobust arbejdsplads!

Kursus: Skab en stressrobust arbejdsplads!

Hver dag sygemeldes 35.000 danskere med stress!* Som ledere er det jeres ansvar at sikre, at organisationen er så stressfri som muligt! På dette lederkursus i stresshåndtering får I afprøvede redskaber til forebyggelse af stress, som virker. Og I får værktøjerne til, hvordan I kan gribe ind, hvis skaden allerede er sket. Med andre ord helt afgørende kompetencer for den moderne leder!

*) Det Nationale Forskningscenter for Arbedjdsmiljø, Berlingske d. 10. juli 2016

Kursus: Kend jeres beslutningsstil – og træf bedre beslutninger!

Kursus: Kend jeres beslutningsstil – og træf bedre beslutninger!

Et af de mest definerende træk ved en leder er evnen til at træffe beslutninger. Men er I egentlig klar over, hvilke beslutningsstile I har? De fleste er ikke. Og derfor ligger der et enormt potentiale i at tage fat i beslutningsprocessen, så I kan træffe bedre og effektive beslutninger. På kurset gennemgår I en omfattende test af jeres beslutningsstil, og I får redskaber til at få maksimalt udbytte af jeres nye viden.

Kursuskategorier

Lederuddannelser & lederkurser

Vil du nøjes, når du kan blive mere end blot en god leder?

Med vores forskellige lederuddannelser og lederkurser, skaber vi rammerne for, hvordan du som leder kan tage dine kompetencer til et nyt niveau. Vores uddannelser og kurser i ledelse er ikke kun for dig der er kommende eller ny leder. Det er lige så meget for dig, der har været leder i mange år, og som trænger at udvikle dine lederkompetencer.Da der ikke findes to ledere der er ens, har vi lederuddannelser og lederkurser inden for forskellige områder. Derudover har vi også specifikke kurser for dig, som er ny i lederrollen.

Hvad er en god leder?

Det kan være svært at give en klar definition af en god leder. Men mange vil dog nok være enige i, at en god leder ser potentialet i sine medarbejdere, og formår at udnytte dette potentiale til det fulde i de rette funktioner. Derudover handler god ledelse også om at sørge for, at medarbejderne har de rette kvalifikationer og kompetencer, og at der er et godt arbejdsmiljø, så medarbejderne trives.God ledelse handler dog ikke kun om at se potentialet i ens medarbejdere. Det handler i lige så høj grad om at se potentialet i sig selv som leder. Derfor er det vigtigt, at man som leder hele tiden udvikler sig.

Ledelse i teori og praksis

Som leder er det vigtigt både at have den teoretiske viden samtidig med, at man har de praktiske kompetencer. Derfor kombinerer vi altid teori med praksis, så lige meget hvilken uddannelse eller kursus i ledelse du tager, så vil der altid være fokus på både ledelse i teori samt ledelse i praksis.

Internt kursus eller uddannelse i ledelse

Vores lederuddannelser og lederkurser kan også køres som interne uddannelser og kurser, hvis I er flere fra virksomheden, som ønsker at deltage. Der er mange fordele ved en intern uddannelse eller kursus, da I får mulighed for at tage udgangspunkt I lige netop de områder, der er mest relevante for jer. En intern lederuddannelse eller internt lederkursus kan dermed skræddersyes til lige netop jeres behov. Ønsker I at høre mere om en intern lederuddannelse eller et internt lederkursus, er I meget velkomne til at ringe til os på 70 278 279.

Lederuddannelse: Indledning

Der er næsten ingen grænser for, hvad man skal kunne for at være en god og succesfuld leder. Listerne over nødvendige kompetencer er mange og lange. Og det hænger jo bl.a. sammen med, at vi knap nok véd, hvad ledelse er. Jo, vi ved meget om ledelse, men fordi det handler om mennesker, om menneskers beslutninger og om menneskers indbyrdes relationer, og fordi mennesker er så forskellige og uforudsigelige, så kan vi ikke sætte ledelse på en formel. Vi kan ikke entydigt definere ledelse. Men vi kan sige meget om, hvad ledelse er. Og hvad god ledelse er. Og det er, hvad mange har gjort gennem tiderne, og hvad vi også gør i denne lille bog. Vi sammenfatter her noget af alt det, vi ved om, hvilke kompetencer en leder skal besidde for at være en god leder. Der er ingen bestemt rækkefølge eller prioritering.Man kan ikke sige: Dette er vigtigst. Meget er vigtigt, og det hele afhænger af situationen. Alligevel kan vi med ret stor præcision indkredse en række kompetencer, der er vigtige, og i denne bog er det blevet til 14 kompetencer. De 14 kompetencer er alle skåret over nogenlunde den samme læst, der hedder: Du skal som leder kunne (fx) kommunikere. Eller: Succesfulde ledere har (fx) menneskeindsigt. Det er ikke en udtømmende eller sikker oversigt. Men det er seriøse forslag til, hvilke kompetencer, der skaber den gode og succesfulde leder. Men komplet bliver sådanne oversigter og forenklinger selvsagt aldrig. Når du læser teksten, så kan du eventuelt selv tænke med på, hvad du opfatter som vigtige kompetencer, dels hos dig selv og dels hos de succesfulde ledere, som du har mødt på din vej.Man kan selvfølgelig spørge: Hvorfor er dette vigtigt? Hvorfor er god ledelse vigtigt? Det er der meget klare svar på. God ledelse er vigtig, fordi ledelse er en vigtig medbestemmende faktor for, hvad der sker på en arbejdsplads eller i en organisation. Vi taler normalt om resultater i den forbindelse. Enhver organisation er jo til for et – eller flere – formål. Der er formål og mål, og der er en mening med en organisation, virksomhed etc. Der skal skabes resultater. Man kan også sige, at ledelse er praktisk arbejde med at realisere eller skabe værdier. Resultaterne og værdiskabelsen ses, sådan siger vi det, på bundlinjen. Her skal vi passe på, for i den moderne virksomhed vil opfattelsen typisk være, at der er flere bundlinjer, fx en økonomisk, en miljømæssig og en social bundlinje. Men grundantagelsen er, at ledelsen i organisationen er medbestemmende, måske afgørende, for, hvilke resultater, der opnås i organisationen. En leder i en organisation er medbestemmende med hensyn til, hvilken effektivitet og produktivitet, hvilken kvalitet, hvilket arbejdsklima, hvilken atmosfære, hvilken grad af gensidig tillid, og hvilken form for samarbejde, der karakteriserer og finder sted i organisationen. Det er også derfor, vi undertiden vender det om, og taler om dårlig ledelse. Alle kender til dårlig ledelse og dårlige, inkompetente ledere. Men vi taler ikke så ofte om det. Men når vi beskæftiger os så meget med god ledelse, om succesfulde ledere, som vi gør, skyldes det bl.a., at vi gerne vil vide så meget om ledelse, at vi på den måde også kan undgå at ansætte de dårlige ledere.Hvordan lærer man, eller hvordan tilegner man sig alle disse kompetencer? Det er et godt spørgsmål, og svarene er vanskelige. Noget ligger i ens personlighed. Noget andet er tillært. Alle mennesker er født med nogle egenskaber, evner, træk, personlighed mm. Men det afgørende i denne forbindelse er – hvis vi tager de store linjer – at alt, hvad der her tales om, alle de kompetencer, der omtales i denne bog, i ét eller andet omfang kan læres og videreudvikles; det er kompetencer, som alle kan blive bedre til. Alle kan blive bedre, alle kan lære, alle kan reflektere, alle kan have en lærer, en coach, en mentor, et forbillede. Alle kan fx blive bedre til at kommunikere, planlægge, lytte osv.Vi siger ofte, at øvelse gør mester. Det skal måske modificeres til: Øvelse gør mester, hvis man er bevidst og anstrenger sig for at lære af hver enkelt situation. Man lærer ikke nødvendigvis, hvis man blot bevidstløst gør det samme igen og igen, men uden efterfølgende at reflektere over og lære af, hvad der skete eller hvordan samtalen eller mødet forløb. Men hvis man er vågen, kan man altid lære af en samtale, et møde eller en undervisningssituation – og gøre det bedre eller anderledes næste gang.Den verdensberømte ledelsesforsker Henry Mintzberg har studeret ledelse, og har bl.a. stillet spørgsmålet: Hvordan lærer ledere ledelse? Mintzberg er kommet frem til et enkelt svar. Han siger, at der er tre kilder. Kilde nummer ét er: Praksis, erfaring, øvelse, mesterlære. Kilde nummer 2 er: Videnskab, undervisning, studier, teori. Og den tredje kilde er: Kreativitet, kunst, intuition. Det skal vi forstå. Det er vigtigt at forstå, at der er flere veje til at blive en succesfuld leder; der er flere veje til at udvikle sig som leder – og det er netop her, vi møder udtrykket, lederudvikling. Lad det være sagt: Der er skrevet flere meter bøger om hvert af de emner og delemner, der omtales og berøres i denne lille bog. Derfor: Dette er et forsøg på en sammenfatning.En bemærkning vedrørende begreberne ledelse (management) og lederskab (leadership): Ofte skelner vi mellem disse to begreber, men ikke i denne tekst. Her tales der om det brede danske begreb ledelse, der bliver en slags sammenfatning af både ledelse/management og lederskab/leadership. Om mange af de kompetencer og delkompetencer, der omtales, gælder det, at de hænger samen som ærtehalm. Det betyder, at hvis man begynder at optrevle de forskellige kompetencer, så vil man igen og igen bevæge sig fra den ene og over mod én eller flere af de andre kompetencer og områder. Eller sagt med andre ord: Der er ikke tale om skarpt adskilte kategorier. Snarere, tvært imod. I nogle sammenhænge sondrer man mellem ledelse af offentlige og ledelse af private virksomheder. Det gør vi ikke her. Vi ser her på de store linjer, som er relevante for alle slags virksomheder: offentlige, private, frivillige, religiøse mm., men selvfølgelig med store forskelle fra den ene kategori til den anden, og i øvrigt ofte med lige så store forskelle inden for hver enkelt kategori.En sidste bemærkning: Der er to ledelseskompetencer, som normalt omtales eksplicit, men som i virkeligheden er indeholdt i næsten alt, hvad der opregnes her, nemlig: Kompetencen at træffe beslutninger og Kompetencen at løse problemer. Disse to kompetencer eller evner er så generelle og gennemgående, at de her ses som værende indeholdt i de andre kompetencer. De omtales derfor ikke særskilt. Den rækkefølge, de 14 kompetencer er nævnt i, er tilfældig.

Lederuddannelse: Kommunikere

Formidle, undervise, fortælle, engagereDu skal som leder kunne kommunikere. Succesfulde ledere kan formidle et budskab. Enhver leder skal kunne henvende sig til andre. Der er utallige måder og former. En leder skal kunne tale klart og tydeligt med et andet menneske, en anden leder, en medarbejder, en kollega, en kunde, en ansøger til et job i virksomheden, en bankforbindelse osv. Undersøger man det, vil man finde ud af, at meget af en leders tid går med at tale med andre mennesker.Personlige samtaler, telefonsamtaler, online samtaler på nettet. Og herfra udvider det sig til, at mange ledere tilbringer flere timer om dagen i møder; det kan være, at lederen er mødeleder eller blot mødedeltager, men på møder finder der kommunikation og udveksling sted, som er vigtig for organisationen, og hvor den enkelte mødedeltagers evner til at tale og lytte er vigtig, ja afgørende for mødet og mødets formål.Der er jo et formål med et møde; i hvert fald bør der være et formål med ethvert møde, og det er mødelederens og deltagernes fælles ansvar at medvirke til, at formålet nås. Det kan fx være, at der skal træffes en beslutning om et nyt produkt, om en ansættelse, en ny strategi, en investering i nye maskiner, en organisationsændring, IT-udstyr etc.Lederen vil også undertiden være i en situation, hvor vedkommende skal undervise andre, fx undervise en gruppe medarbejdere; det kan fx være, at lederen skal orientere om, fortælle om en ny strategi, en organisationsændring, et nyt samarbejde med nogle andre virksomheder eller organisationer; også i denne situation er lederens kommunikative evner vigtige. Tale klart, disponere et stof, bruge relevante hjælpemidler, fx power point præsentation, film, lyd, billeder, eksempler osv.Lederen skal kunne kommunikere både indad i organisation og udad til det omgivende samfund. Til kunder, leverandører, andre interessenter uden for virksomheden, politiske myndigheder og forsamlinger. Lederen er med til at tegne virksomhedens image, er med til at brande virksomheden, og det er for mange virksomheder og organisationer, ja, måske for alle, en vigtig funktion, der også i vid udstrækning afhænger af lederens evner til at kommunikere, formidle, fortælle.Under corona-krisen fik mange mennesker nye indsigter og erfaringer med kommunikation, møder, seminarer mm via sociale medier. Mange mennesker har været henvist til at arbejde hjemmefra; de har arbejdet alene, og for at kunne udføre deres arbejde på de mest hensigtsmæssige måder, har de været nødt til at tale med andre mennesker, i telefon, men i stort omfang også via zoom, messenger og andre sociale medier. Det har givet mange nye erfaringer, som vi først nu er ved at systematisere og drage mere generel og omfattende nytte af. Vi må forvente, at megen kommunikation, møder, seminarer mm på det grundlag vil blive ændret i fremtiden.

Lederuddannelse: Formulere mål

Målbevidst, resultatorienteret, skabe resultater Du skal som leder kunne formulere mål. Succesfulde ledere er gode til at skabe resultater. En virksomhed eller organisation er normalt defineret ved, at det er en gruppe af mennesker, der er sammen for et formål. En organisation er netop ikke en samling tilfældige mennesker. En leder skal hele tiden være bevidst om, hvad det hele så at sige drejer sig om. På et hospital, fx, handler alt til syvende og sidst om patienter, om at stille diagnoser, helbrede, operere, medicinere mm.På en tøjfabrik handler det om at producere tøj, på et advokatkontor om at behandle sager. Der skal skabes noget; der skal komme noget ud af arbejdet; der skal – med et gammelt ledelsesbegreb - skabes resultater. Undertiden siger vi simpelthen: Ledelse handler om at skabe resultater, gennem eller sammen med andre. Så en leder skal være resultatorienteret. Oversat til andre ledelsesord betyder det, at lederen skal evne at formulere mål, og i en videre forstand evne at iværksætte de aktiviteter og tiltag, der er relevante og nødvendige for at nå målene. Her taler vi også om evnen til at planlægge, hvilket i denne sammenhæng betyder, at man evner at tilrettelægge den række af aktiviteter, og den mest hensigtsmæssige rækkefølge af disse aktiviteter, der skal til for at nå målet eller målene.Når en leder skal ansættes eller forfremmes, vil man ofte lægge vægt netop på lederens evner til at skabe resultater. Mange andre evner er vigtige, men når det kommer til de afgørende ansættelsesbeslutninger, er det ofte denne evne, der får lov til at slå ud. Og under alle omstændigheder er det altid en vigtig kompetence. Når det er fint, hedder en direktør jo en CEO, chief executive director. Her møder vi det vigtige ord, at eksekvere, at udføre, at få det til at ske, som også er en vigtig ledelseskompetence, der hører til i dette felt.Vi taler også om at præstere, om at være præstationsorienteret, om passion, energi og udholdenhed. På dansk taler vi ikke om den eksekverende, men om den administrerende direktør, hvor nogle måske mener, at vi skulle tale om den kommunikerende direktør.Det er den daglige drift, som dette handler om. Det er vigtigt med møder, uddannelse, socialt samvær, anerkendelse, og det er det ubetinget, men man skal altid have den tilføjelse med, at alt dette skal iscenesættes og tilrettelægges, således at det til syvende og sidst er med til at fremme det, der er formålet og målet med hele organisationens eksistens. Det skal alt i alt være med til at skabe resultater.Der skal være en mening med det. Ordet mening er ved at blive et stadig mere anvendt ord inden for ledelsesområdet. Er der en mening med en given aktivitet, et givet tiltag – og i en videre forstand: Hvad er meningen med virksomheden som sådan og med dens virke og eksistens?

Lederuddannelse: Visioner

Visionær, helhedstænkning, inspirere, fremtid Du skal som leder kunne formulere visioner. Succesfulde ledere inspirerer andre. I enhver virksomhed er der en række driftsopgaver. Vi taler om den daglige drift, og undertiden også om driftsledelse. Kunder skal ekspederes, breve og mails skal besvares, telefonopkald besvares, varer skal hentes eller transporteres ud, der skal betales regninger og udbetales løn, der skal bestilles varer og indgås aftaler etc. Det er afgørende vigtigt, at de daglige driftsopgaver løses, men det er også vigtigt, at nogen har blikket rettet mod horisonten, mod fremtiden, dvs. mod de kommende år eller en endnu fjernere fremtid.Hvad skal virksomhedens situation være om fx 5 eller 10 år? Kan vi, eller vil vi, blive ved med, år efter år, at gøre det, vi gør lige nu? Er det realistisk, er det ønskeligt, er det muligt? Det er det næppe, eller rettere: Det er det med stor sandsynlighed ikke.  Der sker så meget i verden, teknologisk, lovgivningsmæssigt, holdnings- og værdimæssigt mm., at det i mange tilfælde er urealistisk at forestille sig, at vi bare kan køre videre – år efter år med de samme produkter, ydelser, teknologier, kompetencer etc. Hvis det er rigtigt, må vi hele tiden have en del af vores opmærksomhed rettet mod en fjernere fremtid. Her taler vi om evnen til at være visionær, evnen til at formulere visioner for virksomhedens fremtidige situation.Vi taler om at skabe og om at udvikle visioner. Der er ikke noget af alt dette, der er let. Det hele kræver indsigter, indsatser, målrettethed, bevidsthed. Således også at skabe visioner. Hvordan forholder man sig til fremtiden? Hvad forventer man, hvad forventer andre af fremtiden. Vi taler fx om prognoser for fremtiden; det er forsøg på forudsigelser. Vi taler om scenarier; det er beskrivelser af forskellige mulige forløb for en virksomhed eller fx en branche i en fremtidig periode. Og så taler vi om en vision for en virksomhed.En vision for en virksomhed eller organisation er et billede af den ønskede situation for virksomheden om fx 5 år; altså en nøjagtig beskrivelse af, hvordan vi ønsker, at virksomheden ser ud, hvis vi forestiller os, at vi ankommer til virksomheden om 5 år. Hvor ligger den? Hvilke produkter eller ydelser producerer, frembringer og sælger den? Hvilken teknologi bruger den? Hvilke mennesker har virksomheden ansat? Hvilke andre virksomheder samarbejder man med?Sådanne relevante spørgsmål forsøger man at besvare og have billeder af, således at man bevidst, allerede nu, kan begynde at tage relevante skridt frem mod visionen. Hele meningen med at udvikle eller danne visioner er jo, at visionen skal danne et systematisk grundlag for at træffe beslutninger på vejen frem til visionen, dvs. beslutninger, der træffes fra og med i dag.

Lederuddannelse: Forandring

Samarbejde, fleksibel, teamwork, pisk eller gulerod Du skal som leder kunne gennemføre forandringer. Succesfulde ledere er fleksible. Forandring er et grundvilkår for ledelse. Man skal ikke stræbe efter forandring for enhver pris; man skal være kritisk over for at forlade eller afskaffe det, der er, hvis det er godt, værdifuldt, nyttigt mm. Man skal værdsætte det, der er, og som måske er udviklet over mange år, og er værdifuldt for virksomheden.Og samtidig skal man være åben over for den tanke, at noget nyt er påkrævet, vigtigt, uundværligt mm. Sagt på en anden måde: Som så meget andet inden for ledelsesområdet er spørgsmålet om forandring eller ikke-forandring ofte en balancegang. På den ene side; på den anden side. Undertiden er der selvfølgelig klare og indiskutable svar. Men ofte er der vigtige og vanskelige afvejninger.Men uanset det, er forandring en kompetence, et erfaringsfelt, som enhver succesfuld leder skal mestre. Og det gælder på dette felt, som på alle andre ledelsesfelter, at både erfaring, teori og kreativitet er vigtige komponenter. Man kan ikke læse sig til forandringskompetence, men man kan blive bedre til at lede forandringer ved bl.a. at læse. Og vi er også her i en situation, hvor erfaring, praktik, mesterlære er meget vigtige elementer for en leder at have med i bagagen.Der er mange slags forandringer, der efterfølgende er blevet beskrevet, generaliseret og er blevet til modeller. Et berømt eksempel på en forandringsmodel tager udgangspunkt i, at der skal være en brændende platform, for at en forandringsproces kan gennemføres effektivt og succesfuldt.Det er en fasemodel, der indeholder følgende faser i en forandringsproces: Etablér en oplevelse af nødvendighed i organisationen; opret en styrende koalition; udvikle en vision og en strategi til at føre visionen ud i livet; formidle forandringsvisionen; skab grundlag for handling; generer kortsigtede gevinster; konsolider resultater og skab mere forandring; forankring af nye arbejdsmåder i kulturen. Dette er en meget udbredt og forstået model, der er udviklet af den amerikanske ledelsesprofessor John P. Kotter. Der er mange sådanne forandringsmodeller.En anden interessant forandringstænkning er blevet præsenteret under betegnelsen, Teori U. Dens fokus er på den kreativitet, der er behov for i spændingsfeltet mellem fortid og mulig eller ønsket fremtid. Modellen eller teorien stiller i dette møde mellem fortid og fremtid to spørgsmål: Hvad er virksomhedens højeste fremtidige potentialer? Og hvad ønsker fremtiden sig af virksomheden? Modellen opererer med to hovedtilgange i enhver ledelsessituation: Man kan downloade, dvs. repetere eller gentage, hvad man plejer at gøre.Eller man kan bevæge sig ind i en usikker proces, hvis udgangspunkt er, at man er overbevist om, at gentagelse er forkert eller uhensigtsmæssig, og hvor man derfor lader kreativiteten og et samspil med den ukendte fremtid være afgørende. Det er en interessant model, der lægger vægt på følgende faser: suspendere; nytænkning; give slip; skabende nærvær; lade komme til; udvikle prototyper; samlet implementering.

Lederuddannelse: Iværksætte

Gennemslagskraft, risikovillig, selvstændighed, initiativDu skal som leder have iværksætterkompetencer. Succesfulde ledere har gennemslagskraft. Traditionelt definerer man en iværksætter (en igangsætter) som en person, der påbegynder egen virksomhed. Betegnelsen henviser ofte til særlige personlige egenskaber, fx risikovillighed, selvstændighedstrang eller opfindsomhed. En iværksætter, som etablerer en ny virksomhed på grundlag af en helt ny ide, kaldes ofte en entreprenør.Man taler også om entreprenørielle kompetencer. En entreprenør er en innovativ og kreativ person. Det nære miljø tillægges i stigende grad at have indflydelse på antallet af iværksættere i et område. Der er lovgivningsmæssigt undertiden fokus på at nedbringe de bureaukratiske barrierer for at starte en ny virksomhed, ligesom kommuner og regioner tilbyder gratis rådgivning og kurser for iværksættere.Den klassiske iværksættersituation er at starte egen virksomhed. Men iværksætterbegrebet benyttes nu mere og mere om ledere og medarbejdere i en eksisterende virksomhed, der inden for rammerne af den eksisterende organisation og forretningsmodel starter nye afdelinger, nye produktlinjer, nye produktioner, nye servicetiltag, nye organisationsstrukturer o. lign. Derved bliver iværksætteri eller entreprenørskab et meget bredere og mere alment begreb og kompetence, simpelthen fordi det breder sig fra nystartede virksomheder til alle, også offentlige virksomheder.Gennemslagskraft hører til i dette felt. Gennemslagskraft er evnen til, både at starte noget helt nyt for sig selv, men det er også evnen til at slå sig igennem med nytænkning, dristighed, risikoprægede initiativer mm i en eksisterende organisation. At være initiativrig, at være den, der tager initiativer og ikke nøjes med at følge efter, når andre har taget et initiativ, er også en vigtig lederkompetence.Et lands eller en regions konkurrenceevne antages i vidt omfang at være afhængig af iværksætterevnen hos befolkningen eller hos dele af befolkningen. Traditioner og kultur er vigtige faktorer her, ligesom den nationale og internationale lovgivning er det. Regler, administrative rutiner og traditioner, tilskuds- og skatteregler mm. kan være af stor betydning i den sammenhæng. Lad os alligevel dryppe lidt malurt i bægeret med et citat: ”Jeg kan ikke vide det med sikkerhed, men jeg tror, at både coronakrisen og især de helt store kriser vedrørende klima og biodiversitet kræver, at løvens dyder suppleres med nogle andre. Det kunne være pindsvinets.I modsætning til løven er pindsvinet et fredsommeligt væsen, det helst vil tøffe rundt og spise regnorme. Det er ikke særlig risikovilligt, men til gengæld er det nøjsomt og tålmodigt - dyder, som gerne skulle fremmes i vores verden. Vi skal sætte accelerationssamfundets hastighed lidt ned. Det er ikke bare iværksætteri, men også ”iståsætteri” - modet til mindre, der er behov for, og behov for de menneskelige dyder, der er forbundet hermed”. Det er et citat fra en artikel af professor Svend Brinkmann.

Lederuddannelse: Innovation

Kreativitet, nyskabelse, Du skal som leder kunne skabe innovationer. Succesfulde ledere er åbne over for nytænkning. Den gode leder kan ikke bare regne med, at alt skal være, som det er og plejer at være. Den gode leder er karakteriseret ved at have et sikkert blik for den daglige drift, og samtidig et blik for, at der også på det ene og andet område er behov for at lave om, behov for at tage initiativ til, at noget skal være anderledes, noget skal afskaffes, noget nyt skal sættes i værk.Denne evne til at være innovativ, til at tænke nyt og kreativt, denne evne til at være udvikler er også evner, der karakteriserer den succesfulde leder. Måske kan man sige, at dette gælder i stadig stigende grad, fordi vi lever i turbulente, omskiftelige tider. Sådan siger vi det ofte. Vi taler også hyppigt om dynamik og forandringer. Og uanset, hvordan vi vurderer tempo og omfang, så er det en realitet, at meget forandres og meget skal forandres – fx af konkurrencemæssige grunde.Innovation handler om nye tekniske løsninger, nye rutiner og fremgangsmåder, nye samværsformer, nye strukturer eller indarbejdelse af nye skikke og adfærdsregler i samfundet. Det centrale ved en innovation er, at den som ny ide får en faktisk anvendelse. Det handler ikke kun om udvikling af nye ideer, metoder etc., men om både at udvikle, implementere, realisere og nyttiggøre.Det handler bl.a. om løbende at udvikle virksomhedens opgaveløsninger og arbejdsmetoder med henblik på at gøre løsningen af driftsopgaverne, det, vi undertiden også kalder kerneopgaven, mere sikker, bedre og billigere. Det betyder i praksis bl.a., at man løbende beslutter og implementerer innovative forbedringer; man understøtter og anerkender medarbejdernes arbejde med innovation, og man motiverer til en innovationskultur på arbejdspladsen. Man belønner innovation.Nød lærer nøgen kvinde at spinde, lyder et gammelt ordsprog. Under corona-krisen erfarede mange, at når nøden er stor nok, kan nye ideer og tiltag iværksættes, som det under andre omstændigheder ville have været umuligt eller meget vanskeligt at gennemføre. Åbenbare muligheder og behov blev lige pludselig udnyttet og fik opmærksomhed på måder og i et tempo og omfang, som man ikke havde set før. Det er interessant og lærerigt at studere de mekanismer, der på den måde er i spil, dels under såkaldt normale omstændigheder og dels under en krise eller under store pres eller blot i situationer, hvor det bliver helt åbenbart, at innovationer åbner for helt nye muligheder.Er en given innovation eller ny aktivitet reel eller er det pseudo? Er det en fis i en hornlygte, eller er der realitet i det? Der tales, og nok med en vis ret, om pseudoarbejde. Det kan forekomme på alle de områder, der omtales her i bogen, og den succesfulde leder bør også evne at skelne mellem reelle og værdiskabende innovationer, aktiviteter og tiltag, og på den anden side tiltag, der intet reelt indhold har. Men det er ikke nødvendigvis så ligetil, for hvad der umiddelbart kan forekomme at være fuldstændig overflødigt og måske nærmest til grin, kan det ikke vise sig at være af værdi om et år eller to?  

Lederuddannelse: Økonomi

Forretning, ressourcebevidsthed, regnskab, IT, logistik Du skal som leder kunne styre et budget eller en økonomi. Succesfulde ledere er ressourcebevidste. Penge er en del af enhver virksomhed og organisation. Økonomisk indsigt og forståelse er en nødvendig kompetence for enhver leder. Indsigt og forståelse i mange forskellige doseringer. Personalelederen skal have én form for indsigt og økonomiforståelse, regnskabs- eller økonomichefen en helt anden slags indsigt og forståelse.Det skal man have blik for, og det gælder på alle de 14 kompetenceområder, som vi her taler om: Alle skal ikke kunne det samme. Vi taler om kompetencer, men der er forskel på bredde og dybde af kompetence i forhold til de forskellige typer af ledere, der er i en virksomhed. Lederen af bogholderiet har en anden profil, end lederen af salgsafdelingen. Personalechefen en anden profil, end IT-chefen osv.Økonomiforståelse handler fx om omkostningsbevidsthed, om evnen til at se sammenhængen mellem udgifter og forventede resultater, om evnen til at omdisponere i givne situationer, herunder evnen til på balancerede måder at gennemføre besparelser i situationer, hvor det af den ene eller anden grund er nødvendigt eller blot hensigtsmæssigt i organisationen. Lederen skal have forståelse for virksomhedens eller afdelingens hele økonomiske situation og grundlag samt brugen af eller udnyttelsen af de økonomiske rammer, der er givet fx af en bestyrelse eller direktion. Lederen skal kunne se en sammenhæng mellem beslutninger og de indtægter og udgifter, der opstår som en følge af eller som et resultat af beslutningerne.Forretnings- og økonomiforståelse er påkrævet for alle ledere. Forretningskompetence er et forunderligt fænomen; i gamle dage vil man måske have kaldt det købmandsskab, altså en forståelse af et møde mellem nogle materialer, teknologier, produkter, ydelser og muligheder – på den ene side, og på den anden side nogle mennesker, nogle geografiske områder, nogle typer af virksomheder eller mulige aftagere, et marked, der har behov for netop det produkt eller den ydelse, som købmanden eller forretningsmanden ser nogle muligheder for at frembringe og levere.Dette er en essens i enhver privat erhvervsvirksomhed, men det er også centralt, når talen er om offentlige virksomheder. I begge tilfælde finder der møder sted mellem udbud og behov, mellem udbud eller tilbud og efterspørgsel. Der er eller opstår et marked, en markedsplads, hvor kunder, borgere, klienter og udbydere mødes, og hvor der finder en udveksling sted. Markedet bestemmer, siger vi. Der er en markedspris.Der er et marked. Markedet. Der er en omfattende og kompliceret teoridannelse og terminologi omkring begrebet, markedet. Inde i disse teorier og terminologier ligger forretningstalentet, forretningskompetencen gemt som en kompetence, det er svært at præcisere, og som hører til i dette felt af penge, økonomi, udbud og efterspørgsel, regnskabsforståelse, kalkulation, prisfastsættelse, daglig drift, kort- og langtidstænkning.Lad os også i denne sammenhæng tangere begrebet, faglig ledelse, der handler om den eller de fagligheder, der karakteriserer virksomheden, og som normalt kræver en særlig ledelsesopmærksomhed og -kompetence. Det handler også om løbende at udvikle en stærk faglighed hos medarbejderne, udvikle ledernes evne til, hvad man undertiden kalder fag‐faglig ledelse samt om at kvalitetssikre det faglige niveau og de faglige standarder i virksomheden. Dernæst handler det om at understøtte og motivere udviklingen af fagligheden hos medarbejderne. Faglig ledelse og kompetence er på den måde i langt de fleste virksomheder og organisation en kritisk størrelse.

Lederuddannelse: Menneskekundskab

Empati, netværk, værdier, social og følelsesmæssig intelligens Du skal som leder have menneskekundskab. Succesfulde ledere har gode relationelle evner. Ledelse handler om mennesker. Ledere, medarbejdere, kunder, investorer, leverandører – alle er mennesker. Ledelse kræver menneskekundskab. Konkret taler vi fx om personaleledelse; nogle ledere har et personaleansvar; i det (gammeldags) hierarkiske sprog taler vi om, at personalelederen har mennesker under sig. Vi taler om begrebet, et kontrolspand: Hvor mange mennesker har en given leder under sig; dvs. hvor mange mennesker har lederen et personaleansvar for.Men uanset det formelle, uanset hvordan en virksomhed formelt og reelt er organiseret, består virksomheden af mange og komplicerede netværk, af mange slags relationer mellem mennesker og mellem grupper af mennesker, både inde i organisationen og uden for organisationen. Herved fremkommer netværksledelse som kompetence og relationel kompetence som vigtige kompetencer, og det er bl.a. i den forbindelse, at vi taler om begreber som empati, tillid samt social og følelsesmæssig intelligens eller kompetence. Det handler fx om, hvad man kunne kalde individuel eller personlig indlevelse, at lederen har blik for det enkelte menneske og behandler hvert enkelt menneske med respekt.Dette er meget omfattende og komplekse begreber, der dækker over enorme teori- og praksisfelter. Alle mennesker kender i et eller andet omfang til disse begreber. Alle ved, hvad empati, tillid, følelser, værdier, sociale evner mm handler om og repræsenterer.Man taler undertiden om værdier i ledelse, om værdibaseret ledelse og om etik i ledelse. Begreber som mangfoldighed, bæredygtighed, menneskekundskab etc. Indeholder en række værdier vedrørende menneske- og natursyn, som kan ekspliciteres meget mere, end det sker her. Det kan være værdier som: ordentlighed, retfærdighed, anstændighed, autenticitet, ordholdenhed, åbenhed og loyalitet. Det vigtige her er at være opmærksom på disse værdier og ledelsesmæssigt arbejde med at gøre disse værdier eksplicitte og vejledende for, hvad der sker og skal ske i virksomheden.Det skal ske ud fra, hvilke værdier, der ønskes fremmet eller respekteret i virksomheden, og det er her, vi møder begrebet værdibaseret ledelse, forsøg på at være eksplicit i sin ledelse af virksomheden med respekt for visse værdier omkring fx mennesker, naturen, dyr etc.Man kunne også i denne sammenhæng fremhæve begrebet, menneskerettigheder, og sige, at det er en ledelseskompetence og et ledelsesansvar at sikre, at en virksomhed overholder de almene menneskerettigheder, således som de fx er formuleret i FN’s verdenserklæring om menneskerettighederne.  

Lederuddannelse: Strategi

Strategisk tænkning, proaktiv handlen, koordinere, planlæggeDu skal som leder kunne tænke strategisk. Succesfulde ledere er gode planlæggere. Strategi og strategisk ledelse er nogle af de mest benyttede ord og begreber inden for ledelsesverdenen. Det er stærke ord. Visioner og strategier handler om fremtiden. Visionen er det lange lys, det lange perspektiv.Strategi handler om, hvordan virksomheden systematisk og skridt for skridt realiserer, implementerer de fremtidsbilleder og -forestillinger, som virksomheden har, og som man netop tager så alvorligt, at man vil arbejde for at nå dem. En leder skal på denne måde kunne tænke og handle strategisk, og det vil netop sige evnen til at tænke flere og sammenhængende skridt fremad på samme tid. Det er skakspilleren, vi møder her.Strategisk kompetence handler om at kunne forstå sammenhængen mellem mission, vision og mål for virksomheden og at forstå sin egen rolle og sit eget ansvar for at være med til at omsætte strategien til konkrete handlinger. Man taler om en strategisk tilgang, hvormed man mener evnen til at kunne koble hverdagen i virksomheden med virksomhedens overordnede mål; undertiden møder man ordet strategizing, hvilket vil sige evnen til at få strategien til at leve i hverdagen.Formålet med strategisk ledelse er, at ledere skal udvikle og omsætte klare strategier for organisationens fortsatte udvikling og drift. Det betyder videre, at lederen kan omsætte strategier til konkrete opgaver i organisationen eller afdelingen. Fx ved at kommunikere strategier ud til medarbejdere og andre, således at det giver mening for medarbejderne, og dernæst følge op på de konkrete opgaver, som strategierne kræver udført.Man siger undertiden, at det at udøve strategisk ledelse ikke primært handler om at formulere eller implementere en bestemt strategi. Det drejer sig mere om en permanent orientering mod fremtidens udfordringer og muligheder samt et blik for helheder, der løbende afstemmes med og tænkes ind i hverdagens opgaveløsning. Sandheden er nok, at strategisk ledelse handler om begge dele. Det er en kendsgerning, at mange strategier ender i ringbind, der står pænt på hylder i virksomheden.Det er selvfølgelig ikke meningen med en strategi. En strategi er i virkeligheden handlingsplaner, der skal føres ud i livet. Men det er også rigtigt, at den proces, der fører frem til en eller anden form for færdig strategi, også er vigtig.Lederen skal evne at se det store i det små, dvs. etablere meningsfulde koblinger mellem organisationens overordnede mål og medarbejdernes daglige udfordringer. Den særlige strategiske styrke er ikke blot en veludviklet evne til helhedstænkning (det er det også) eller et skarpt blik for vigtige detaljer i det nære (det er det også), men det er netop evnen til at kunne veksle ubesværet mellem helikopter og øjenhøjde. Nogen taler i den forbindelse om et strategisk zoom som evnen til ubesværet at skifte perspektiv mellem detalje, overblik og fremsyn.  

Lederuddannelse: Disruption

Afvikle, lægge bag sig, bringe til ophør Du skal som leder kunne disrupte. Succesfulde ledere evner at give slip på noget gammelt. Man kan ikke forlange, at en leder og en organisation til enhver tid skal være forberedt på fx en corona-pandemi, der indebærer, at procedurer, aktiviteter, strategier mm pludselig må opgives, ophøre mm. Men afbrydelse, eller med det moderne ord, disruption, ser ud til at høre til dagens orden.Der er en sætning, der ofte repeteres i denne sammenhæng: ”Disrupt dig selv, eller andre vil disrupte dig”. Meningen er, at produkter, teknologier, metoder, procedurer mm forældes, og må erstattes af nyt. Man må evne at bringe til ophør, evne at lægge noget bag sig, ikke for at give op eller for at standse, men for at udvikle noget nyt, tage noget nyt i anvendelse, deltage i noget nyt.Sagen er ofte: Aldrig så snart har man vænnet sig til fx et nyt IT-system, før det er forældet, for langsomt, ja nærmest egnet til at sende på museum. Man har lige vænnet sig til en bestemt teknologi eller konkurrencesituation, og så er der ved at ske noget, der indebærer, at man straks bør ændre tilgang, markedstænkning mm. Og sagen er, at man netop skal være så forudseende eller proaktiv, at man ser det, før det sker. Man må ikke være den sidste, der opdager, at der er noget på færde, noget på vej, noget under udvikling og afvikling. Man skal være forudseende. Man skal disrupte, før det er for sent, disrupte, før det er andre, der bestemmer, hvad man skal gøre for at overleve, redde sig igennem og komme videre.Konkurrencesituationen er altid et vigtigt tema. Det handler om, hvad der karakteriserer virksomhedens konkurrenter, produkter, teknologi etc. Det handler om kvalitet, om kompetencer hos de ansatte, om kalkulationer, priser, leveringsvilkår og -betingelser, om valutakurser, reguleringer, fusioner i branchen, den globale situation, EU-regler – og en lang række fænomener, der kan tvinge en virksomhed til at træffe forskellige typer af beslutninger, som den primært træffer på grund af disse udefra kommende omstændigheder.Under coronakrisen oplevede virksomheder mange former for og omfang af disruption, som de aldrig nogensinde havde forestillet sig. Det gav anledning til beslutninger, tiltag, initiativer, foranstaltninger mm, som havde været umulige (og måske unødvendige) under normale omstændigheder, men som alligevel førte og fortsat vil føre til former og strukturer, som er helt nye og uprøvede, og som for nogles vedkommende givetvis peger frem mod helt nye og bedre tilstande. Virksomheder og hele brancher blev kastet ud i radikalt nye strategiske overvejelser, som varigt ændrede nogle af disse brancher og virksomheder.

Lederuddannelse: Mangfoldighed

Åbenhed, kompleksitet, diversitet, forskelsbehandling Du skal som leder kunne mestre mangfoldighed. Succesfulde ledere er åbne over for andre mennesker. Den gode leder respekterer forskellighed. I de senere år er mangfoldighed blevet et mere og mere fremhævet tema og også en kompetence. Det er forbudt at diskriminere på grund af alder, seksualitet, hudfarve, religion etc.Alle har kompetencer, og det handler om at knytte de rigtige kompetencer til virksomheden, dvs. ansætte mennesker med de  kompetencer, der er relevante for virksomheden. Det handler fx om mænd og kvinder på en arbejdsplads og i ledelse. Allerede her er der store udfordringer, selv i det moderne danske samfund. Kan man rumme både mænd og kvinder? Videre handler det om ung og ældre, herunder om det, vi undertiden kalder seniorer. Det handler om forskellige religioner. Alle har fx hørt om bederum på arbejdspladsen. Påklædning; mennesker er klædt forskelligt; nogle kvinder bærer hovedtørklæder af forskellig slags. Skal det være tilladt eller skal der være begrænsninger og påbud? Mennesker har forskellig hudfarve. Der er forskelle, når det handler om seksuel orientering.Listen over, hvad vi undertiden kalder mangfoldighedsfaktorer, er lang. Kommer dette lederen ved? Svaret er: ja, det gør det, dels fordi verden uden for er mangfoldigt sammensat, og dels fordi den gruppe af medarbejdere, som virksomheden har eller vil få, vil være mere og mere sammensat, mere og mere mangfoldig. Lederen må evne at være leder for mangfoldigt sammensatte grupper af mennesker og have relationer til mangfoldigt sammensatte grupper, markeder, potentielle grupper af medarbejdere etc. Dette lyder simpelt og enkelt, og mange vil mene, at vi som samfund er i mål med dette. At det er noget, vi i Danmark mestrer. Og dog er sandheden nok, at vi ikke er i mål, at vi er langt fra at mestre mangfoldighed. Der er en grund til, at vi taler om mangfoldighed, og det handler netop om manglende kompetencer.I et videre perspektiv må den succesfulde leder forstå at værdsætte og aktivt udnytte mangfoldighed og netop sammensætte medarbejdergruppen så forskelligt, at man som virksomhed opnår de bedste resultater. Noget andet og lige så vigtigt er, at verden uden for virksomheden er mangfoldigt sammensat; det gælder fx virksomhedens marked, investorer, leverandører etc.Man taler om mangfoldighedsledelse, dvs. ledelse, der evner og aktivt og bevidst stræber hen imod en øget eller ændret mangfoldighed i virksomheden. En ledelse og en kultur, der fremmer mangfoldighed og evner at udnytte den mangfoldighed, der på den måde er og skabes i virksomheden.

Lederuddannelse: Bæredygtighed

Verdensmål, klima, natur, flere interessenter Du skal som leder kunne agere bæredygtigt. Succesfulde ledere tænker globalt. En leder må hele tiden være vågen med hensyn til, hvad der sker i omgivelserne. Der sker teknologiske ændringer, som man må forholde sig til; der sker ændringer, måske kraftige ændringer, i konkurrencesituationen, der kræver handling nu og her. Der er trends, som man må være opmærksom på.Nye ord fremkommer. Nogle forsvinder igen. Andre bliver. Et ord, der er blevet meget udbredt i løbet af nogle få år (et par årtier måske) er ordet bæredygtighed eller sustainability. Først hæfter man sig måske ikke særligt ved det, men efterhånden bliver begrebet så massivt tilstede, at man må tage stilling; man må undersøge, fordybe sig, forholde sig til, hvad det nye betyder og kommer til at betyde for virksomheden. Sådan er det med begrebet bæredygtighed og det endnu nyere ord, verdensmålene.Man taler om FN’s 17 bæredygtigheds- eller verdensmål som en ny strategisk referenceramme eller dagsorden for verdens lande og virksomheder. Nogle ser dette tema i forlængelse af begrebet CSR, Corporate social responsibility, virksomheders sociale ansvar. Det er et ældre begreb, og det handler om virksomheders relationer til og medansvar for virksomhedens omgivelser, miljøet, naturen, det omgivende sociale og kulturelle samfund.Betragter man dette i et større perspektiv, er der måske tale om et egentligt paradigmeskifte i betydningen stærke og varige ændringer i selve opfattelsen af, hvad en privat virksomhed er. Eksisterer en privat virksomhed alene for at tjene så stort et overskud som muligt til virksomhedens aktionærer eller ejere, uanset hvad det måtte koste for naturen og det omgivende samfund, eller er der andre og supplerende hensyn og formål med en virksomhed?Tendensen lige nu er nok meget tydelig i retning af det sidste, nemlig at der er flere sideordnede formål med en organisation; man taler om en virksomheds interessenter, og nævner i den forbindelse fx medarbejdere, kunder, leverandører, ejere, investorer, samfundet og naturen. Alle disse har en legitim interesse, en stake, i virksomheden, og dermed får virksomheden måske i virkeligheden tilsvarende mål og formål i forhold til alle interessenterne.Dette er nogle af vor tids største og vigtigste udfordringer. I daglig tale reduceres dette ofte til et spørgsmål om CO2-udledning, klimadagsordenen eller grøn omstilling. Det er helt upræcise formuleringer, som alle er vigtige, men man nærmer sig noget mere præcist ved eksplicit at nævne verdensmålene, fordi der med denne betegnelse peges på 17 eksplicitte mål, 169 dertil knyttede konkrete delmål og et stort antal målepunkter, som kan bruges i forbindelse med praktiske ledelsestiltag. Man kan sige, at klima, CO2-udledning og andre af de meget benyttede begreber er underbegreber til de 17 verdensmål. Man kan forestille sig, at bæredygtighed i fremtiden mere og mere vil blive defineret som værende lig med de 17 verdensmål. 

Lederuddannelse: Kriseforståelse

Overraskelser, muligheder, timingDu skal som leder kunne håndtere en krise. Succesfulde ledere ser altid muligheder. En krise er karakteriseret ved, at man ikke kan forstå og håndtere krisen med de begreber, forståelser og tilgange, som man kender og har været vant til at benytte – under mere normale omstændigheder. Det betyder, at man under en krise må handle på nye måder. Man må tænke og handle nyt. Man må være åben for nye tilgange, nye forståelser.Selvfølgelig er man overrasket, men man må have den berømte is i maven og ikke lade sig slå helt ud af kurs. Man må holde hovedet koldt. Man må ikke handle i panik, men omvendt er man normalt nødt til at handle, nødt til at gøre noget. En normal krisesituation – hvis en sådan findes – kræver handling – og ikke passivitet.Ordet krise betyder på kinesisk både krise og mulighed, hvilket har givet anledning til mange ordspil, der handler om, at man ikke må lade de muligheder glide sig af hænde, der altid ligger i en krise. Det er et vigtigt at forsøge at være bevidst om dette, når en krise rammer én. Kriser bliver formentlig i vore tider mere og mere almindelige og udbredte. Verden har været igennem, og er fortsat på visse måder ramt af en pandemi, som pr. definition er en global krise. Det har givet mange både vigtige og smertefulde erfaringer. Enkeltpersoner, virksomheder, brancher og lande var ramt; nogle – både mennesker og virksomheder – blev ramt så hårdt, at de døde. Andre led voldsomme smerter.Der er en gammel sætning og erfaring inden for krise- og katastrofeområdet, der hedder: Build back better. Når man skal genopbygge efter katastrofen eller krisen, skal man aktivt og vedholdende udnytte de erfaringer og læresætninger, som man har indhøstet under krisen og opbygge bedre systemer og bedre virksomheder efter krisen. Det er en tænkning, der fører hen til begrebet, business as usual. Hvornår er fortsat og uændret tænkning og praksis det rigtige, og hvornår er det tid til business as unusual? Spørgsmålet møder vi i andre af de omtalte lederkompetencer – fx inden for områderne disruption, forandring og innovation.Hvornår skal man finde på nyt, lave forandringer, evt. revolutioner, og hvornår skal man holde fast i det gamle og gennemprøvede? Man gætter nok ikke forkert, hvis man hævder, at mange ledere og mange virksomheder i de kommende år vil være meget stærkt udfordret på dette, simpelthen fordi lande, brancher og enkeltvirksomheder i stort omfang er konfronteret med ledelsesudfordringer vedrørende fx affald, biodiversitet, negativ miljøpåvirkning, CO2-udledning, stress, forskellige slags sociale problemer, eller sagt kort: FN’s 17 bæredygtigheds- eller verdensmål bliver en mere og mere vigtig dagsorden for flere og flere lande og virksomheder verden over. 

Lederuddannelse: Lære

Udvikle, reflektere, læreprocesserDu skal som leder kunne reflektere og lære nyt. Succesfulde ledere er udviklingsorienterede. Den gode leder er nysgerrig, evner at undres, og evner at reflektere over det skete. Læring handler om tilegnelse af færdigheder eller kundskaber, ofte ved en eller anden form for bevidst indsats og arbejdsproces. Man taler inden for virksomhedsfeltet om den lærende organisation, som bl.a. er karakteriseret ved ledere og medarbejdere, der besidder både lærings- og undervisningskompetencer. Enhver succesfuld organisation er en lærende organisation. I mange af de her omtalte lederkompetencer indgår der stærke elementer af læring.I bogen Den femte disciplin, der er en bog om lærende organisationer, omtaler Peter M. Senge fem discipliner, der er afgørende for en virksomheds udvikling i retning af at blive en lærende organisation. Den femte disciplin beskrives som den systemtænkning, der skal integrere de fire øvrige discipliner inden for den lærende organisation, nemlig: personlig mestring, mentale modeller, fælles visioner og teamlæring. Systemtænkningen handler om at tænke i helheder, helhedstænkning, og om at tænke på tværs i en organisation.Læringsbegrebet benyttes netop i stigende grad inden for virksomhedsområdet i forbindelse med voksnes uddannelse og undervisning, der mere og mere betragtes som en livslang, permanent proces som et led i personers eller gruppers bestræbelser på at imødekomme virksomhedernes og samfundets krav om aktiv medvirken. Læringsbegrebet er blevet et grundvilkår i moderne ledelse og for det moderne menneske.Læreprocesser er afgørende både for den personlige udvikling og for organisationers udvikling. Refleksion er en afgørende faktor både i forbindelse med at fastholde det lærte og at frigøre det lærte fra situation og kontekst. Derved bliver man i stand til at overføre noget lært til nye situationer og til at kommunikere med andre om indholdet.Det, at man er en kompetent leder på et givet tidspunkt, er ikke ensbetydende med, at man nødvendigvis også er det om fem år. Man kan glemme, man kan udvikle uhensigtsmæssige vaner etc. Og idet tiden går, ændres måske også nogle forhold i omgivelserne, der indebærer, at hvad der på ét tidspunkt var kompetent ledelse, ikke er kompetent lederadfærd på et senere tidspunkt. Hvis man som leder er vågen og bevidst om sin ledelse, og derfor reflekterer over sin egen ledelse, vil man også være bevidst om, at omgivelserne ændrer sig, og at kravene til lederen kan ændre sig i takt med ændringerne i omgivelserne. Det fører til en sondring mellem bevidst og ubevidst kompetence og en tilsvarende sondring mellem bevidst og ubevidst inkompetence.Modsætningen til den kompetente leder er den inkompetente leder. Et forløb for en konkret leder kan fx være, at lederen på et givet tidspunkt er en bevidst og kompetent leder; tiden går, og lederen falder herefter ind i en tilstand af at være ubevidst kompetent. Det er fortsat en kompetent leder, men mere og mere af lederens arbejde bliver ubevidst rutine. Det er en farlig situation for en leder at være i, for næste fase kan meget let være, at lederen glider over i en tilstand, der må karakteriseres som ubevidst inkompetent.Lederen er ikke opmærksom på sin egen inkompetence; lederens eget billede er, at hun eller han fortsat er en kompetent leder, men noget i omgivelserne og/eller noget vedrørende lederen som person har ændret sig, uden at lederen selv har været bevidst om det, og så går man fra at være en ubevidst kompetent til at være en ubevidst inkompetent leder. Nogle ledere havner i den situation, og det må selvfølgelig helst ikke ske. Man skal være vågen.

Lederuddannelse: Selvledelse og afrunding

Dette er fjorten vigtige lederkompetencer eller små klynger af kompetencer, for der er i virkeligheden nævnt flere kompetencer under hver af de fjorten kompetencer. Der er tale om et gennemsnitsbillede af mange slags og meget forskellige lederkompetencer. Eksempler på de helt klassiske lederkompetencer er: Beslutte, delegere, motivere, koordinere, planlægge, udføre. Går vi over i de mere moderne begreber, finder vi ord som fx: etik, netværksledelse, meditation, protreptik, kontemplation, mindfulness, coaching, kompleksitet, storytelling, performance ledelse, team ledelse, integritet, mentorskab, resonans, resiliens, partnerskaber, multistakeholder etc.Vi møder også ordkombinationer som disse: planet, purpose, people, performance; bevægelighed, balance, brobygning; frihed, fællesskab, fritid; og videre finder vi andre enkeltstående kompetencer som fx: meningsskabelse, selvrealisering, identitetsskabelse, dialog, sundhed, livskvalitet, tværgående ledelse og regenerativ ledelse. Vi bliver aldrig færdige med dette; det er en uendelighed af temaer, udfordringer og kompetencer. De fjorten kompetencer, der her er forklaret og sammenfattet, repræsenterer summen af meget af det, der i dag vil blive nævnt som eksempler på vigtige lederkompetencer. Og det er lederkompetencer, som jeg i dag vurderer, er vigtige for alle ledere.Vi skal forstå, at disse kompetencer er vigtige i enhver sammenhæng, hvor vi mennesker ønsker at opnå resultater. Det er vigtigt i Folketinget, det er vigtigt i en lokalafdeling af en frivillig organisation, det er vigtigt i det store aktieselskab og i den lille privatejede virksomhed, det er vigtigt på det store hospital og i den enkelte folkeskole. Den lokale og den globale udvikling er afhængig af kvaliteten af den ledelse, der udøves. Og til syvende og sidst vil vi sige, at alle mennesker selv udøver ledelse, når de tager ansvar for deres private liv og deres liv fx som medarbejder i en organisation. Det er her, vi møder begrebet selvledelse, et begreb, som ikke er omtalt tidligere her, men lad alligevel det ord være den sidste ledelseskompetence i denne sammenhæng: Selvledelse.
Loading